Управление строительными проектами

Строительным проектом невозможно управлять с помощью какого-то одного компонента, например только через календарный график. Одновременно нужно контролировать сроки, объемы, стоимость, работу подрядчиков, а также все документальные процессы. Чем больше участников и чем сложнее объект, тем труднее держать в голове всю эту картину и собирать ее вручную.

В статье поэтапно рассмотрим, как происходит управление проектом строительства, если связать все процессы воедино с помощью единой среды данных.

Управление строительным проектом — это одновременная работа со сроками, объемами, стоимостями. Но не только: обязательна также работа с документацией и взаимодействие с участниками проекта.

В строительстве все эти процессы тесно связаны между собой. Проектная документация содержит состав и объемы работ, график строительства задает их последовательность и сроки, стоимость определяется сметой, сметы считаются на основе объемов работ. Подрядчики, выполняя работы, передают данные о фактическом выполнении, которые подтверждаются исполнительной документацией. Только после этого выполненные объемы можно закрывать.

Поэтому одной программы, например, для отслеживания ГПР недостаточно для управления сложным строительным проектом. График только показывает сроки и последовательность работ. В нем также могут учитываться объемы, но стоимость, и проектная документация находятся в смежных с ним процессах.

То же самое относится к трекерам задач. Они помогают распределять задачи между ответственными и контролировать сроки, но не закрывают все задачи управления строительным проектом. В строительстве есть специализированные процессы: работа с ГПР, проектной и сметной документацией, исполнительной документацией, а также строительный контроль и закрытие выполненных объемов.

Особенность строительства в том, что все процессы влияют друг на друга и тесно взаимосвязаны. Более того, многие процессы начинаются на стороне одного участника строительства, например заказчика, а заканчиваются уже в контуре подрядчика или субподрядчика. Один из примеров — работа с согласованием рабочей документации.

Поэтому изменение срока или состава работ может затронуть сразу нескольких участников строительства, повлиять на последующие работы, потребовать изменений в документах и отразиться на плане освоения денежных средств. Если выполненный объем не подтвержден документами, одного факта от субподрядчика о том, что работа на площадке выполнена, недостаточно для закрытия работ.

Управление строительным проектом включает сразу несколько процессов: 

• планирование работ и сроков;
• фиксацию фактически выполненных работ;
• контроль отклонений;
• управление стоимостью, объемами и составом работ;
• координация всех участников строительства — заказчика, подрядчиков, проектировщиков и строительного контроля.

Но это еще не все. Строительный проект включает в себя и другие процессы: подготовку и согласование проектной, рабочей и исполнительной документации, строительный контроль, управление задачами и ресурсами, а также аналитику и управленческую отчетность.

Главная проблема возникает, когда все эти процессы работают в обособленных контурах. Например, график строительства ведется в одной программе, смета — в другой, исполнительная документация готовится в Excel, а данные от подрядчиков собираются по почте или через мессенджеры.

Задача цифровых платформ, таких как «Цифровое управление строительством» (ЦУС), — выстроить сквозной процесс и связать между собой данные из разных сред: график производства работ и фактическое выполнение, проверки строительного контроля, журналы работ, исполнительную документацию и закрывающие документы.
В результате руководитель получает единую картину проекта, собранную из большого количества связанных между собой данных и документов.
ЦУС позволяет объединить ключевые процессы стройки в одной системе: от этапа ПИР до ведения графиков строительства, подготовки исполнительной документации и организации строительного контроля на объекте. 

Платформа уже используется более чем на 2400 объектах, общая сметная стоимость которых составляет 3,5 трлн рублей. При этом каждая организация получает свой эффект от цифровизации: он зависит от конкретных процессов компании, поэтому универсальных цифр экономии или ускорения для любого проекта быть не может.

График производства работ, или график строительства, — это основа для управления сроками. В нем фиксируется, какие работы должны быть выполнены, в какой последовательности и в какой период времени.
Обычно существует директивный график — тот, по которому проект изначально должен реализовываться. Но в процессе строительства возникают задержки, изменения в проекте и другие обстоятельства, которые влияют на ход работ. Поэтому параллельно ведется текущий график, отражающий актуальную ситуацию на проекте. Его необходимо сопоставлять с директивным графиком и фактическими данными.

В ЦУС можно создавать и импортировать графики, созданные в других системах, например MS Project, Primavera, Spider Project или Excel. Отдельные работы из графика можно передавать подрядчикам, чтобы каждый из них самостоятельно вел свой участок работ и вносил фактические данные о выполнении.

Если подрядчиков несколько, каждому можно передать свою часть работ, а затем система автоматически соберет фактические данные в консолидированный график проекта.
Благодаря этому руководитель видит план и факт, отклонения от графика, прогноз дальнейшего выполнения, а также критические работы и критический путь проекта.

Это позволяет выявлять риск возникновения проблемы еще по ходу строительства. Если какие-то работы начинают отставать, то ЦУС заранее это подсветит. Также аналитика помогает спрогнозировать, как это отклонение повлияет на последующие работы и общий срок проекта. Принимать управленческие решения на основе данных становится намного легче. 

Один из важнейших принципов цифрового управления строительством — это управление сквозными процессами. То есть процессами, которые могут начинаться у одного участника строительства и заканчиваться у другого, или начинаться в одной системе и продолжаться в другой.

Упрощенно такая цепочка выглядит следующим образом: на входе есть проектно-сметная документация, на ее основе формируется график производства работ, который затем наполняется данными о фактическом выполнении. По мере выполнения работ готовится исполнительная документация, после чего появляются закрывающие документы КС. Параллельно на основе этих данных может формироваться аналитика, например, по освоению денежных средств.

План/Факт освоения денежных средств выглядит так:
ПД — СД — ГПР — Факт — ИД — КС

Исходные данные для графика могут поступать из сметы или укрупненного расчета. Если график производства работ уже создан в другой системе и с его позициями связаны объемы, его можно импортировать вместе с этими данными. В ЦУС график также можно сформировать на основе загруженной сметы, создать во встроенном редакторе, а также импортировать из Excel.
Вне зависимости от источника позиции ГПР связываются с физическими объемами и стоимостью. По мере строительства появляется оперативный факт — данные о работах, которые подрядчик заявил как выполненные, но которые еще не прошли документальное подтверждение.

Дальше фактически выполненные работы подтверждаются исполнительной документацией и закрывающими документами. После согласования в системе КС-2 и КС-3 объемы будут закрыты.

На основе данных ГПР можно также сопоставлять плановое и фактическое освоение денежных средств в нескольких срезах. Руководитель может видеть, сколько планировалось освоить, какой объем фактически выполнен и какая его часть уже подтверждена документами и закрыта.

В результате формируется сквозная картина: что было запланировано, что фактически сделано, чем это подтверждено, какие объемы закрыты и как все это связано с финансами.

У каждого участника в строительстве свои задачи и цели. Заказчику важно получить качественный объект за утвержденную стоимость, подрядчик стремится выполнить работы в срок и соблюсти свой экономический интерес, строительный контроль — не допустить нарушений, проектировщик — соблюсти реализацию проектных решений.

Рассмотрим основные задачи участников строительного проекта.

Для заказчика и технического заказчика принципиально важно видеть общую картину по объекту: что происходит со сроками и стоимостью, как идет фактическое выполнение работ и в каком состоянии находятся документы.

Также им необходимо контролировать работу задействованных в проекте организаций, проверять и согласовывать документы и принимать результаты выполненных работ.

Генподрядчик управляет производством работ и взаимодействует с заказчиком, техническим заказчиком, субподрядчиками и проектировщиками. Поэтому для него важны оперативное управление строительством и документальное сопровождение проекта.

Генподрядчик ведет график производства работ, работает с проектной, рабочей и исполнительной документацией, закрывающими документами, контролирует журналы работ, управляет задачами и ресурсами.

Подрядчик работает со своим участком строительства. Он ведет назначенные ему работы, обновляет их статус и передает данные о фактически выполненных объемах на контрольную дату.

Также подрядчик готовит и передает исполнительную документацию, ведет журналы работ, выполняет поручения и задачи, а при выявлении замечаний строительного контроля устраняет недостатки и передает результат на повторную проверку.

Проектировщик работает с проектной и рабочей документацией, выпускает и согласовывает ее, а также участвует в авторском надзоре.

Служба строительного контроля проводит проверки, фиксирует выявленные нарушения, формирует предписания по их устранению и контролирует устранение замечаний.

У разных участников строительства в системе разные задачи и свой информационный контур. Сотрудники одной организации не должны автоматически получать доступ к конфиденциальной информации другой организации. Поэтому единая информационная система не означает, что все пользователи имеют свободный доступ ко всем данным.

В ЦУС для этого используется гибкая система разграничения доступа. Права можно настраивать по ролям, организациям, модулям и отдельным документам. Например, можно ограничить конкретному пользователю доступ к сметам проекта или отдельной смете. Для определенной роли можно закрыть доступ к конкретным модулям или типам документов. В результате каждый участник работает только с теми данными и процессами, которые относятся к его зоне ответственности.

Цифровой строительный контроль нужен для того, чтобы работать с замечанием как с последовательным процессом — от проведения проверки до устранения нарушения и его закрытия. Такой контроль может включать документальный процесс, а также инструментальные проверки с использованием различных технических средств.

Рассмотрим, как может выглядеть документальный процесс.

1. Вызов инженера строительного контроля на объект. Первоначально подрядчик или субподрядчик вызывает инженера строительного контроля на освидетельствование работ. Инженер проводит проверку непосредственно на строительной площадке. 
2. Проведение проверки. Если обнаружены недостатки или нарушения, он фиксирует их в системе, прикладывает фото или видео и заполняет необходимые атрибуты проверки, в том числе при необходимости ссылки на нормативную документацию. Нарушение также можно отметить непосредственно на чертеже рабочей документации.
3. Формирование предписания. После этого формируется предписание на устранение и назначается ответственное лицо со стороны подрядчика.
4. Устранение нарушений. Подрядчик устраняет нарушение или недостаток и передает результат на проверку. Если требуется повторное освидетельствование, инженер снова выезжает на объект. Если внутренний регламент допускает подтверждение устранения по фотографии или другим способом без повторного посещения площадки, замечание может быть закрыто по этому сценарию.

Но для руководителя здесь важен еще один принципиальный момент: проверка с помощью цифрового строительного контроля не может закончиться без зафиксированного результата.

В рабочей практике часто бывает так, что инженер СК при проверке может обнаружить недостаток, но не зафиксировать его, а только устно сообщить подрядчику: «Исправьте, иначе потом не подпишу акт». В результате о нарушении никто не узнает, что в свою очередь может привести к негативным последствиям в будущем. Точно также сам инженер СК может забыть про недостаток и не проконтролировать его устранение.

В цифровом процессе результат проверки должен быть зафиксирован, иначе ее невозможно закрыть в системе: либо нарушения есть, либо их нет. И в этом случае инженер СК с минимальной вероятностью заявит об отсутствии нарушений, если они по факту обнаружены.

Благодаря этому становится значительно сложнее оставить обнаруженную проблему только на уровне устной договоренности. Если нарушение есть, инженер должен зафиксировать его и сформировать предписание. В противном случае ответственность будет на нем, а не на подрядчике.

В ЦУС реализован широкий набор функций по строительному контролю. Контролируются статусы проверок и замечаний, есть аналитика по ответственным и инженерам СК, по типам нарушений, скорости их устранения. В системе хранится история, фотографии, связи с исполнительной документацией и журналами работ. По каждому недостатку легко восстановить, кто выявил нарушение, когда было сформировано предписание, кто и когда его устранил, кто принял.

Главная проблема аналитики строительного проекта заключается в том, что обычно она сильно запаздывает. Данные собираются вручную из разных источников: Excel-таблиц, переписок в мессенджерах, бумажных документов и устных сообщений. В результате сложно понять, насколько информация актуальна, и еще сложнее проверить, откуда взялась конкретная цифра.

Более того, даже если руководитель запросит данные на текущую дату, получит он их в лучшем случае через несколько дней. К этому моменту ситуация на строительной площадке уже изменится.

Поэтому для полноценного управленческого учета, особенно при работе с портфелем объектов, нужна система, в которой аналитика строится на основе данных и документов, существующих внутри системы и которая учитывает любые изменения статусов документов.

Например, в ЦУС данные для отчетов и аналитических виджетов собираются в режиме онлайн по принципам BI. Можно увидеть любой аналитический срез, например, по исполнительной документации, предписаниям, выполнению работ, финансовым метрикам. При этом можно анализировать не только документы, которые уже полностью согласованы и подписаны электронной подписью, но и документы на промежуточных стадиях: созданные, находящиеся в работе, на стадии согласования, отклоненные и так далее.

За счет этого руководитель видит более гибкий и актуальный срез того, что происходит на строительной площадке прямо сейчас.

Основные показатели, которые можно анализировать:

• плановые и фактические сроки выполнения работ;
• план/факт выполнения объемов;
• освоение денежных средств;
• ведение журналов работ;
• результаты проверок строительного контроля;
• статусы подготовки, согласования и подписания исполнительной документации;
• выполнение контрактов;
• статусы реализации закупок;
• а также статусы текущих задач и поручений.

В ЦУС реализован принцип цифровой воронки: от укрупненного показателя на аналитическом виджете можно перейти к исходным данным и документам, на основании которых он сформирован. Руководитель видит не только итоговую цифру, но и может проверить, из чего именно она сложилась.

И здесь появляется одна из самых важных возможностей цифрового управления строительством — руководитель может, находясь в офисе, фактически заглянуть на строительную площадку через ее текущую документальную картину.

При традиционном документообороте подрядчики и субподрядчики готовят исполнительную документацию после закрытия соответствующего этапа работ. То есть заказчик чаще всего видит документы в тот момент, когда работы уже выполнены. У него иногда нет физической возможности получить их раньше. Например, бумажные журналы работ должны всегда находиться на стройплощадке.

В цифровой системе документы можно посмотреть сразу после их создания. Руководитель просто открывает соответствующий модуль и интересующий документ, видит историю работы по нему, смотрит статусы документов, записи журналов, график производства работ, замечания строительного контроля.

Таким образом, аналитика и управленческая отчетность строятся на живой информационной фактуре. Это дает руководству гораздо более прозрачную картину происходящего на объекте и позволяет видеть не только итоговый результат, но и то, как проект движется к нему прямо сейчас.

Система управления строительными проектами становится необходимой, когда на объекте одновременно работает большое количество сотрудников и рабочих. В такой ситуации возрастает не только объем информации и событий, но и риск конфликта интересов между участниками строительства.

Например, субподрядчику важно как можно быстрее сдать выполненные работы и получить оплату. При этом его интересы могут расходиться с интересами заказчика, для которого принципиальны качество выполнения работ, соблюдение требований проекта и возможность проверить результат. Поэтому для управления стройкой нужны единые процессы, правила взаимодействия и система, в которой действия разных участников связаны между собой.

Типовые ситуации, в которых особенно полезна система управления строительными проектами:

При этом само по себе наличие нескольких специализированных программ еще не означает, что компания сможет улучшить управление проектом. Отдельная система может хорошо решать задачу календарного планирования, другая — работать со сметами, третья — с документами.

Проблема возникает в тот момент, когда данные между этими контурами приходится постоянно переносить, проверять и сопоставлять вручную. Поэтому главный вопрос не в количестве используемых программ, а в том, насколько связаны между собой сквозные процессы строительства и может ли руководитель получить из них единую управленческую картину.

Далеко не каждому строительному объекту нужна комплексная система управления проектами.

Если компания ведет один небольшой объект или выполняет ограниченный набор подрядных работ, например ремонт или небольшую реконструкцию, а основная задача сводится к точечному контролю поручений и сроков, развернутая система управления строительными проектами, скорее всего, будет не нужна. В такой ситуации может быть достаточно обычного трекера задач.

То же самое относится к проектам, где не требуется связывать большое количество строительных процессов. Например, если заказчик не требует ведения исполнительной документации в общей системе, нет отдельного контура строительного контроля и не нужно координировать большое количество участников, внедрение комплексной платформы может не дать заметного эффекта.

Еще одна ситуация — когда в компании основные процессы по-прежнему остаются бумажными и со стороны руководства нет решения менять саму модель работы. В таком случае цифровая система рискует превратиться в дополнительный искусственный слой управления.

Поэтому внедрение системы управления строительными проектами должно соответствовать масштабу проекта, а компания должна быть готова менять свои процессы.

ЦУС — это среда для реализации сквозных строительных процессов, когда в одной системе совместно работают заказчик, технический заказчик, подрядчики, проектировщики и строительный контроль. ЦУС может взаимодействовать с государственными информационными системами и интегрироваться с корпоративными решениями компании.

В системе можно работать с:

• ПИР,
• графиками производства работ,
• сметами,
• исполнительной документацией,
• журналами,
• строительным контролем,
• задачами,
• ресурсами,
• ТИМ,
• договорами и контрактами,
• аналитикой и отчетностью.

Но количество модулей вторично. Главное — процессы, которые связывают эти модули между собой.

Например, график производства работ можно сформировать на основе загруженной сметы. В этом случае работы сразу связываются с физическими объемами и стоимостью. Сам график содержит не только перечень работ и сроки, но и данные о фактическом выполнении. Подрядчики могут прямо в график вносить выполненные объемы, и по мере поступления этих данных фактическая картина проекта обновляется.

После того как соответствующие объемы проходят проверку и принимаются документально, они получают новый статус — подтвержденных выполненных объемов.

На основании графика производства работ можно готовить исполнительную документацию и закрывающие документы КС. Например, для формирования КС-2 и КС-3 достаточно выбрать необходимый отчетный период и сформировать документ буквально в несколько кликов на основании данных ГПР или сметы.

При проверке исполнительной документацией видны связанные документы строительного контроля, записи в журналах работ, акты. По каждому документу сохраняется история поручений, а также комментарии, которые оставляли разные участники строительства.

В результате формируется единая оперативная и историческая картина выполненных работ. ЦУС показывает единую цифровую цепочку проекта. Платформа поставляется в виде «коробочной» облачной версии или разворачивается в инфраструктуре заказчика, в его защищенном информационном контуре.

Результаты цифровизации зависят от исходной ситуации в компании, зрелости ее процессов и методологии управления строительными проектами в целом. В каждом случае эффект индивидуален, но можно привести несколько примеров.

Например, ГК «Стройтрансгаз» после внедрения цифровой платформы сократила объем незавершенного строительства примерно на 30 процентов. Точно так же закрытие исполнительной документации ускорилось на 30 процентов.

Организация «РосКапСтрой» ускорила в 2−3 раза подготовку и согласование исполнительной документации.

Если агрегировать данные внедрений ЦУС, то средние сроки документооборота сокращаются примерно в 2−5 раз, а подготовка и согласование исполнительной документации ускоряется до 10 раз.
Эти цифры показывают потенциальные возможности цифровых платформ и целесообразность изменения текущих процессов внутри организации.